拉姆·查蘭的文章《分拆人力資源部！》掀起了軒然大波。他認為，極少有CHRO可以在輔佐CEO和管理組織內部事務時，扮演重要角色。他認為，絕大多數(shù)的CHRO不能“將人力資源與真正的商業(yè)需求結合起來，不了解關鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能達成企業(yè)的業(yè)績目標�！�

雖然我非常尊重查蘭先生，但我相信，在不分拆人力資源部的情況下，CHRO也可以做得更好。

近年來，查蘭先生的研究重點一直傾向于組織和人才，他撰寫了諸多關于戰(zhàn)略執(zhí)行、領導力特性及提升渠道、人才管理、變革、績效管理等話題的書籍。我相信，查蘭先生的觀點也反映了商業(yè)領袖們的持續(xù)關注點：通過塑造組織能力來贏得競爭。CEO們開始認識到，在獲取商業(yè)機會時，技術、運營、財務資源甚至戰(zhàn)略定位等因素，已經和組織能力越來越緊密相連、難分彼此。當CEO們希望取得更好的業(yè)績時，他們往往尋求專業(yè)的建議，以打造有競爭力的組織——這正是HR可以大施拳腳的地方。查蘭先生的文章恰恰證實了，HR在建立組織的可持續(xù)競爭優(yōu)勢方面具有重大價值。

現(xiàn)實中，人們對于HR專業(yè)人士的期望的確越來越高。但查蘭先生有意無意間抨擊了整個HR群體（“是時候跟人力資源部說再見了”）。這有些簡單粗暴，顯然也不公平。

我認為，在人力資源（或財務、IT等）專業(yè)領域，有一種“20-60-20法則”，即，有20%的人表現(xiàn)卓越，為組織貢獻了很多，有20%的人陷入僵化的思維模式，無法為組織做出貢獻，剩下60%的人居于中間。批評末位20%的人當然可以，但不宜以偏概全。我不主張將焦點放在首尾各20%的人身上。頂尖的20%員工，他們已經很優(yōu)秀，不再需要幫助，他們理應成為其他人的榜樣。末位的20%員工，他們也不會“領教”你的幫助。而中間的60%正在努力學習如何來驅動組織的發(fā)展，有時他們確實是因為自身能力不足，但我發(fā)現(xiàn)很多時候是因為高層領導不懂得HR的價值。因此，我主張教會這60%的員工如何創(chuàng)造價值，比如，如何在非常困難的情況下工作，或者如何與不支持自己工作的領導共事。

作為輔佐業(yè)務、傳遞價值的HR專業(yè)人士，不應當只談論人才話題。頂尖的20%HR管理者關注人才、領導力和組織能力三個方面，這些也正是60%的HR管理者應該提升的部分：

● 人才：HR應當為組織培養(yǎng)有能力、有意愿、能做出貢獻的人才；

● 領導力：HR應當確保各級領導者都具備正確的思維和行動方式，為員工、客戶、投資者和社區(qū)創(chuàng)造可持續(xù)的市場價值；

● 組織能力：識別和打造能夠驅動公司贏得競爭的組織能力（有時也被稱為文化、制度、流程、資源等）。這些能力因公司戰(zhàn)略而異，可能包括：服務、信息（預測分析）、創(chuàng)新、協(xié)作、風險管理、效率、變革（適應性、靈活性）、文化轉變、學習、戰(zhàn)略聚焦等。

我堅信，打造優(yōu)秀的人才隊伍、領導力和組織能力，需要一個由外而內（而不是由內而外）的視角。在人才管理方面，這意味著要招聘客戶青睞的人才，而不僅僅只是做一個雇主；在領導力發(fā)展方面，這意味著高效的領導力，是由企業(yè)對客戶的品牌承諾以及投資者的無形資產所決定的；組織能力則將由公司在關鍵客戶心目中的形象決定。正如我之前指出的，這種由外而內的視角，對現(xiàn)有的戰(zhàn)略人力資源思維是一種補充。

查蘭的建議假定HR只能在“人才”領域做出貢獻，這實際上限制了人力資源創(chuàng)造價值的空間。當HR能夠在人才、領導力和組織能力方面為高層領導提供洞見時，他們就在創(chuàng)造巨大的價值。我認為與業(yè)務出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上三個方面做得更好。這是我與查蘭先生觀點不同的地方。

查蘭的分拆建議會產生兩個問題。

首先，它試圖用一個簡單的結構調整，來解決人力資源管理為創(chuàng)造業(yè)務價值帶來的根本性挑戰(zhàn)。我有些驚訝，查蘭先生一向以提供完整的戰(zhàn)略性建議著稱，怎么會將人力資源的挑戰(zhàn)簡化為一個治理問題。如果要提升人力資源管理的有效性，需要對以下問題進行更嚴肅的審視：HR如何創(chuàng)造價值，如何培養(yǎng)HR專業(yè)人士；如何重新構建整個HR體系。

其次，在HR治理方面，將其一分為二的建議顯然有失偏頗。HR部門的結構應當與業(yè)務架構緊密結合。一個聚焦性的業(yè)務，既不能采用分割式的HR結構，也不能是純粹的控股公司形式。在多元化的組織中，HR部門應當像一個專業(yè)服務公司一樣運行。這種方法兼顧了集中（效率、規(guī)模經濟）和分散（有效性、本地響應）的好處。事實上，許多大型組織已經將人力資源職能分為三個部分：嵌入式工作的人力資源通才（the embedded HR generalists），與業(yè)務部門高管共同解決人才、領導力和組織能力議題；專家中心（centers of expertise）提供專業(yè)領域系統(tǒng)的分析和建議；共享服務中心（service center）處理事務性工作。如同財務與會計、市場與銷售一樣，這三個部分都在HR職能下，有效協(xié)同工作。

我提出了一套完整的方法來幫助中間的60%，這包括重新定義HR戰(zhàn)略（由外而內），重新界定HR產出（人才、領導力和組織能力），重新設計組織結構，創(chuàng)新人力資源實踐（員工、績效、信息和工作），更新HR專業(yè)人士的勝任力標準，圍繞決策開展分析而不陷于無謂的數(shù)據(jù)信息當中。

推動一個專業(yè)職能領域的進步并不容易。頂尖的20%員工并不能完全分享自己的經驗，末位的20%員工則受到了太多關注，中間60%的員工，如果被無意中傷，就會感到受挫和氣餒，因此我們要幫助他們做得更好。